2018年1月18日 星期四

優秀主管也有可能會判斷失準?有三個警訊 (下篇)

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目次


  • 防範偏見的三大對策
  • 導入新的經驗或分析
  • 進一步辯論與質疑
  • 強化監管機制

防範偏見的三大對策


有家歐洲的多國籍公司,旗下有個表現較不好的部門,該部門管理團隊表示有信心轉虧為盈,但結果都無法,公司執行長「馬克」正在考慮接下來該採取什麼行動。

這個部門是馬克擬訂成長策略的一環,過去五年來,歷經數次併購才成為現在的部門。大併購都由馬克主導,幾位部門主管也是由他任命,但績效卻不理想。監事主席「歐拉夫」打算檢討馬克對這個部門的判斷是否有偏頗,他擔心馬克的觀點也許受到扭曲。


首先,歐拉夫試著尋找紅旗警訊(請見上篇的說明)。這個部門是由馬克一手打造,因此他對這部門的眷戀,可能導致他遲遲不肯放棄此策略,或不願更換管理團隊。


此外,過去他曾力挺另一個虧錢的團隊,後來終於轉虧為盈,所以他可能誤以為這是同樣的模式,不自覺地認為現在也應繼續力挺這個團隊。歐拉夫發現,馬克可能有因為這些誤導性記憶等紅旗警訊,所以考慮採取三種對策來強化決策過程:



1.導入新的經驗或分析




決策者如能獲得有關問題的不同見解,往往就能導正偏見。此案例中,歐拉夫請一家投資銀行告訴馬克,若賣掉這個表現不佳的部門,公司可得到多少利益。歐拉夫覺得,這樣至少可讓馬克思考一下這個可能性,以免他因為對這個團隊有過度的眷戀,沒詳細思考就直接否決這個可能性。



2.進一步辯論與質疑

這個對策,讓可能的偏見受到公開的檢討質疑。如果進行辯論的團隊內部權力結構很平均,這種對策就能發揮最大效益。雖然馬克的財務長作風強硬,但歐拉夫覺得,其他執行委員會成員很可能都還是會聽命於馬克,而且那個表現不佳部門的領導人,同時也是執行委員會的一員,大家恐怕更不願公開辯論此事。

因此,歐拉夫提議成立一個指導小組,成員包括他本人、馬克及財務長,如此一來,當馬克強烈主張某個解決方案的時候,歐拉夫及財務長會適度提出質疑。歐拉夫也建議馬克設立一個小型的專案小組,由策略長領軍,分析各種解決方案的利弊得失。



3.強化監管機制



最後一項對策,是要求決策必須經過更高層級的核可。強化監管機制並不一定就能消除偏頗的想法,但可避免偏頗的想法導致不良後果。此公司的監管機制是監事會,但
歐拉夫明白,他本人身兼監事會及指導小組成員,裁判兼球員可能會影響客觀性。所以他請兩位監事幫忙,如果對指導小組的決策有任何疑慮,儘管直說。

最後,指導小組提議把那賠錢部門出售,並獲得監事會的同意。出售價格比原先預期的高多了,因此大家都認為這是最好的決定。



讓判斷愈辯愈明


綜合以上,藉由了解大腦的運作方式,我們可以預知哪些情況容易產生錯誤判斷,採取防範對策。不仰賴經驗老到的董事長,不指望主管謙虛海量,也不依賴一般的組織制衡機制,而是督促所有參與重要決策的人,檢視是否有紅旗警訊存在,如果有警訊,就要採取防範對策。如果沒有出現紅旗警訊,作決策時就可以少掉許多制衡關卡,節省時間、人力資源,轉於用在那些已出現警訊的決策,以積極介入防止錯誤。

以上欣妤的分享,大家在做決定的時候可以檢視一下,有沒有出現書中所謂的「紅旗警訊」,如有出現則可以藉由作者提供的方法,試著跳脫那些可能會讓當事者誤下判斷的情境,希望大家可以減少做錯判斷的機率。再次感謝大家的收看 :)

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