2017年12月28日 星期四

用話題正熱的「Nudge 輕推溝通法」就可以防止下屬離職?!現在還來得及!避免下屬喪失幹勁只要做3件事!

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下屬說的離職理由,您不會真的相信了吧?

「因為家裡的狀況所以辭職」、「為實現夢想而決定去讀研究所!」您該不會真的能接受這樣的離職理由吧?

各位好!我是已轉職過兩次的Akira!這兩次的離職理由,一次是「去讀研究所」(真的!),另一次則是坦白表示「無法認同公司的契約內容」!(苦笑)
雖然自己也沒能在一個公司久待,不過從筆者看來,台灣人似乎更常進行轉職活動。今天筆者將在與各位一同看完離職理由之後,向各位介紹並期許自己,幾項主管能做到的行動。


員工離職的理由

首先,讓我們來看看台灣員工普遍的離職理由!

參考資料:https://www.managertoday.com.tw/articles/view/53695

第1名:工作沒前景
第2名:工作產生倦怠感
第3名:薪資不滿意
第4名:主管、同儕相處問題

似乎和日本差不多呢……薪資的部分是難以靠一己之力來改變的,就讓我們藉由行為經濟學家的觀點,來看看第1名和2名有什麼改善方式吧。


「輕推」(nudge):如何與認為工作沒前景的員工漸進溝通



「輕推」(nudge)理論由2017年諾貝爾經濟學獎得主塞勒(Richard Thaler)所提出,在行為經濟學中被視為一種能使人做出恰當行動的策略。使用輕推方式進行溝通,可以讓被詢問的對象更願意回答問題,或是更願意行動。



別再問How can we或How should we了

您在公司裡是否常用「怎麼做能達成目標?」、「如何做能讓業績提高?」的方式提問呢?某公司的A總經理就曾表示,這樣的提問方式完全沒有效果。

A總經理剛就任時,公司的營運正呈現連兩期虧損的狀況,為了轉虧為盈,便不斷地向員工們提問:「該怎麼做才能讓業績提升兩倍?我們必須做什麼?」但員工們卻絲毫沒有回應他的期待。

這是為什麼呢?

大腦在接收「怎麼做」、「必須做什麼?」這些提問時,會自動預測大幅的變化,而將可能導致控管理性.創造性思考的大腦新皮質層的機能停止運作

於是,A總經理改用「要讓業績提升兩倍的話,有什麼是我們辦得到的呢?」的方式提問。不強迫對方、輕輕地推敲,這就是所謂的輕推提問法

設計出Apple滑鼠的世界知名公司IDEO也都是用how might we ~(我們能做到什麼?)的方式與員工們溝通的。

認為工作沒前景、公司沒未來的員工們,或許很多都是因為被上司問了「如何達成目標?必須怎麼做?」而導致不知該如何是好,進而感覺看不到公司的前景吧?試試看輕推提問法如何?


行為經濟學家口中的工作價值

在過去的文章下屬又離職了?行為經濟研究專家表示:改變「某個」習慣,立即有感!中筆者曾經提到,主管無視下屬的報告書,和用隨便的態度將其銷毀,兩者其實差不多

在此突然想問各位,過去是否曾有「特別喜歡自己DIY的物品」這樣的經驗呢?我曾在自己的球鞋上手繪過海綿寶寶,從此以後就一直特別珍愛著那雙球鞋。(雖然台北常下雨所以幾乎沒機會穿……)丹·艾瑞利(Dan Ariely)為了驗證努力執行工作與喜歡上工作之間的關係,進行了一項實驗。
(筆者的球鞋)


請問您認為自己做的東西有多少價值呢?





丹·艾瑞利在實驗中,向無折紙經驗的人委託製作紙鶴。並於製作完成後,請這些人設定該成品的價格。與此同時,也讓在旁觀察折紙過程的人給成品設定價格。結果如何呢?

製作者所設定的價格竟是觀察者的五倍。

為什麼會差這麼多呢?這是因為製作者因自己的努力而珍愛該成品,並不表示其他人也會珍愛它

很遺憾,在現實世界中常有許多狀況,是無論怎麼努力他人都無法理解其中價值的吧。但,重要的是製作者因其努力而能夠珍愛成品這件事。
丹·艾瑞利將「即使做的事情(工作)不被認同,依然會努力工作並喜愛它」的人占多數的組織視為理想。


讓幹勁喪失的3個常見現象:改變一下對下屬的態度及目標的設定方式如何?



您是否曾做過下列幾項?
1.分配給自己較多職務,讓下屬只做打雜的工作。
2.因為太忙而沒有好好確認報告書及發表資料。
3.給予下屬難解的習題或許多困難的課題。

1.筆者過去常有這樣的經驗,明明是自己做的資料,結果發表卻由主管負責進行,成果好的話功勞就都是主管一人的了。這種職務分配方式或許生產力較好,但每個人對於商品、服務的貢獻被分散的情況下,最後到底有多少人會重視自己團隊的商品或服務呢?

2.之前談過無視於報告書、隨便回應了事與在對方面前銷毀是一樣的。無論再怎麼忙,都還是好好確認、給予回饋吧。此外,如果過多次要求下屬修改報告書,會讓下屬被認為是「什麼都做不好的人」,而將可能令其失去學習熱忱、並產生所謂放棄(喪失幹勁)的情形。

3.筆者過去負責的項目曾出現過因首年達成了業績目標,第二年時目標就被設定為首年之六倍的情形。當下筆者在執行前就開始變成半放棄狀態了。
某項實驗的結果中,「課題依序變簡單」的團隊,比「課題依序變難」的團隊成果要來得較好。據說,後者之所以無法完成課題,是因感到困難而在學習上產生無力感(放棄)的緣故。
讓USJ(環球影城)的來客數V字復甦的森岡毅也表示,將合乎邏輯的最低門檻設定為達成的目標值十分重要。輕率的目標設定會讓下屬喪失幹勁,而這恐怕也與離職息息相關。


離職並不是下屬的錯


各位覺得如何呢?筆者兩周前一度回國到了東京,朋友對我說:「如今轉換工作跑道變容易了。」日本正面臨少子化及高齡化現象,人口減少的同時也勞動力隨之減少,台灣也即將面臨這樣的景況。據說,日本公司的轉職招募廣告費用,平均在每一人身上就得花費44萬日幣。讓好不容易到手的人才再度流失的,正是主管和經營者。
離職並非下屬的錯。以上,就是筆者對於改善自身貪念的期許!

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