下屬說的離職理由，您不會真的相信了吧？
「因為家裡的狀況所以辭職」、「為實現夢想而決定去讀研究所！」您該不會真的能接受這樣的離職理由吧？各位好！我是已轉職過兩次的Akira！這兩次的離職理由，一次是「去讀研究所」（真的！），另一次則是坦白表示「無法認同公司的契約內容」！（苦笑）
雖然自己也沒能在一個公司久待，不過從筆者看來，台灣人似乎更常進行轉職活動。今天筆者將在與各位一同看完離職理由之後，向各位介紹並期許自己，幾項主管能做到的行動。
員工離職的理由
首先，讓我們來看看台灣員工普遍的離職理由！
參考資料：https://www.managertoday.com.tw/articles/view/53695
第1名：工作沒前景
第2名：工作產生倦怠感
第3名：薪資不滿意
第4名：主管、同儕相處問題
似乎和日本差不多呢……薪資的部分是難以靠一己之力來改變的，就讓我們藉由行為經濟學家的觀點，來看看第1名和2名有什麼改善方式吧。
「輕推」（nudge）：如何與認為工作沒前景的員工漸進溝通
「輕推」（nudge）理論由2017年諾貝爾經濟學獎得主塞勒（Richard Thaler）所提出，在行為經濟學中被視為一種能使人做出恰當行動的策略。使用輕推方式進行溝通，可以讓被詢問的對象更願意回答問題，或是更願意行動。
別再問How can we或How should we了
您在公司裡是否常用「怎麼做能達成目標？」、「如何做能讓業績提高？」的方式提問呢？某公司的A總經理就曾表示，這樣的提問方式完全沒有效果。A總經理剛就任時，公司的營運正呈現連兩期虧損的狀況，為了轉虧為盈，便不斷地向員工們提問：「該怎麼做才能讓業績提升兩倍？我們必須做什麼？」但員工們卻絲毫沒有回應他的期待。
這是為什麼呢？
大腦在接收「怎麼做」、「必須做什麼？」這些提問時，會自動預測大幅的變化，而將可能導致控管理性．創造性思考的大腦新皮質層的機能停止運作。
於是，A總經理改用「要讓業績提升兩倍的話，有什麼是我們辦得到的呢？」的方式提問。不強迫對方、輕輕地推敲，這就是所謂的輕推提問法。
設計出Apple滑鼠的世界知名公司IDEO也都是用how might we ～（我們能做到什麼？）的方式與員工們溝通的。
認為工作沒前景、公司沒未來的員工們，或許很多都是因為被上司問了「如何達成目標？必須怎麼做？」而導致不知該如何是好，進而感覺看不到公司的前景吧？試試看輕推提問法如何？
行為經濟學家口中的工作價值
在過去的文章「下屬又離職了？行為經濟研究專家表示：改變「某個」習慣，立即有感！」中筆者曾經提到，主管無視下屬的報告書，和用隨便的態度將其銷毀，兩者其實差不多。在此突然想問各位，過去是否曾有「特別喜歡自己DIY的物品」這樣的經驗呢？我曾在自己的球鞋上手繪過海綿寶寶，從此以後就一直特別珍愛著那雙球鞋。（雖然台北常下雨所以幾乎沒機會穿……）丹·艾瑞利（Dan Ariely）為了驗證努力執行工作與喜歡上工作之間的關係，進行了一項實驗。
請問您認為自己做的東西有多少價值呢？
丹·艾瑞利在實驗中，向無折紙經驗的人委託製作紙鶴。並於製作完成後，請這些人設定該成品的價格。與此同時，也讓在旁觀察折紙過程的人給成品設定價格。結果如何呢？
製作者所設定的價格竟是觀察者的五倍。
為什麼會差這麼多呢？這是因為製作者因自己的努力而珍愛該成品，並不表示其他人也會珍愛它。
很遺憾，在現實世界中常有許多狀況，是無論怎麼努力他人都無法理解其中價值的吧。但，重要的是製作者因其努力而能夠珍愛成品這件事。
丹·艾瑞利將「即使做的事情（工作）不被認同，依然會努力工作並喜愛它」的人占多數的組織視為理想。
讓幹勁喪失的3個常見現象：改變一下對下屬的態度及目標的設定方式如何？
您是否曾做過下列幾項？
1.分配給自己較多職務，讓下屬只做打雜的工作。
2.因為太忙而沒有好好確認報告書及發表資料。
3.給予下屬難解的習題或許多困難的課題。
1.筆者過去常有這樣的經驗，明明是自己做的資料，結果發表卻由主管負責進行，成果好的話功勞就都是主管一人的了。這種職務分配方式或許生產力較好，但每個人對於商品、服務的貢獻被分散的情況下，最後到底有多少人會重視自己團隊的商品或服務呢？
2.之前談過無視於報告書、隨便回應了事與在對方面前銷毀是一樣的。無論再怎麼忙，都還是好好確認、給予回饋吧。此外，如果過多次要求下屬修改報告書，會讓下屬被認為是「什麼都做不好的人」，而將可能令其失去學習熱忱、並產生所謂放棄（喪失幹勁）的情形。
3.筆者過去負責的項目曾出現過因首年達成了業績目標，第二年時目標就被設定為首年之六倍的情形。當下筆者在執行前就開始變成半放棄狀態了。
某項實驗的結果中，「課題依序變簡單」的團隊，比「課題依序變難」的團隊成果要來得較好。據說，後者之所以無法完成課題，是因感到困難而在學習上產生無力感（放棄）的緣故。
讓USJ（環球影城）的來客數V字復甦的森岡毅也表示，將合乎邏輯的最低門檻設定為達成的目標值十分重要。輕率的目標設定會讓下屬喪失幹勁，而這恐怕也與離職息息相關。
離職並不是下屬的錯
各位覺得如何呢？筆者兩周前一度回國到了東京，朋友對我說：「如今轉換工作跑道變容易了。」日本正面臨少子化及高齡化現象，人口減少的同時也勞動力隨之減少，台灣也即將面臨這樣的景況。據說，日本公司的轉職招募廣告費用，平均在每一人身上就得花費44萬日幣。讓好不容易到手的人才再度流失的，正是主管和經營者。
離職並非下屬的錯。以上，就是筆者對於改善自身貪念的期許！
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